Menyiapkan Supply Chain Management Koperasi Sekunder

Dunia manufaktur semakin cepat dari zaman ke zaman. Misalnya, di era 1960-an, kita mengenal perusahaan otomotif Ford, yang menjual mobil skala massal dengan sukses.

Ford mengandalkan proses produksi pada efesiensi. Pada sistem ini, kecepatan kerja operator menjadi patokan besar-kecilnya upah dan harga jual.

Waktu menjadi mata uang yang sangat bernilai, waktu perlu diperhitungkan dengan seksama.

Memasuki tahun 70 dan 80-an, industri Jepang mulai berkembang. Konsumen dunia tidak hanya menuntun kecepatan waktu, tetapi mulai meminta kualitas produk.

Strategi persaingan mulai bergeser. Kualitas produk telah jadi panglima, mutu suplai bahan baku menjadi resep rahasia perusahaan. Tidak aneh, jika hari ini, manajemen mutu dan supplier kian krusial dalam menentukan masa depan perusahaan.

Pasar tidak mengenal batas territorial negara. Permintaan konsumen dan kemajuan teknologi melunturkan segala hambatan bisnis pada dunia lama.

Tentunya, hal ini juga diiringi dengan persaingan dunia usaha yang semakin keras. Karena, pelanggan kini juga menuntut variasi produk  tidak seperi di zaman Henry Ford.

Para pemain bisnis abad 21 terus menerus dipaksa menyediakan produk berkualitas, tangkas dan murah. Ketiga variable ini menuntut kolaborasi dan orkestrasi dari semua pihak.

Berbisnis sendiri semakin mustahil dilakukan di era ini. Keterampilan kerjasama harus menjadi jantung perusahaan agar tetap hidup sehat.

Berangkat dari semangat tersebut, pada tahun 1990-an, para praktisi dan akademsi di sektor industri mengajukan konsep supply chain management (SCM).

Konsep SCM semakin krusial di tengah maraknya model bisnis outsourcing, dimana dalam alur proses produksi yang biasanya dikerjakan sendiri dialihkan kepihak ketiga yang dinilai memiliki kompetensi yang lebih baik dari perusahaan kita.

Sebagai contoh, bagi banyak perusahaan sarung, salah satunya Sarongue, kegiatan distribusi bukanlah kompetensi utama bisnis ini, sehingga proses distribusi diserahkan pada pihak ketiga yang memang sudah memiliki kompetensi atau infrastruktur yang jauh lebih baik.

Bahkan perusahaan kelas dunia, seperti Nike hanya ingin memperkuat kompetensi bisnisnya di sektor inovasi produk dan mengelola merek (brand management), maka mereka melakukan alih daya  produksinya di pihak ketiga.

Maraknya model outsourcing ini meningkat kompleksitas jaringan bisnis pada alur supply chain. Pada supply chain dikenal 3 macam metode yang perlu dikelola, baik dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). 

Pertama, proses produksi dari pengambilan bahan baku hingga ke pelayanan. Kedua, aliran uang dan pendapatan. Ketiga,  kanal informasi dari setiap proses produksi, distribusi dan konsumsi.

Jadi, bagi usaha yang mampu menciptakan sistem jaringan supplay chain yang ramping, presisi dan akurat akan memiliki keunggulan bersaing yang luar biasa di tingkal lokal maupun global.

Karena, persaingin dalam arena ini bukan lagi pertempuran antar perusahaan, tetapi perang antara supply chain dengan supply chain.

Lalu bagaimana dengan koperasi dalam situasi ini? Idealnya, koperasi harus lebih unggul mengorkestrasi supply chain ketimbang korporasi, karena kita terbiasa dengan model koperasi sekunder.

Inti dari keberhasilan membangun supply chain adalah dikomitmen membangun hubungan jangka panjang dengan meletakan kepercayaan sebagai pondasi melakukanefisiensi  usaha bersama secara integratif juga kolaboratif.

Baik pada kegiatan merancang produk baru, mendapatkan bahan baku, mengoptimalkan produksi dan mempercepat distribusi.

Dengan demikian, Koperasi sekunder semestinya berfokus mengembangkan supply chain management system agar bisa meningkatkan kinerja koperasi-koperasi yang telah beroperasi.

Namun yang perlu diperhatikan bagi koperasi sekunder adalah menentukan pilihan taktis apakah rantai pasok ini harus mengarah kepada efesiensi atau ke fleksibilitas dengan mempertimbangkan kemampuan pasok masing-masing koperasi yang akan disingkronisasi.

Koperasi sekunder yang ingin tumbuh dengan memproduksi “barang-barang” murah untuk konsumen atau anggotanya lebih baik menempatkan efisien sebagai tujuan utama.

Maka dari itu, pada bagian hulu koperasi sekunder idealnya perlu mengukur kualitas dan ketersediaan produk. Sedangkan di bagian hilir, koperasi primer memproduksi dan melayani anggota maupun masyarakat dengan baik. (Wildanshah)